计划管理的思路和方法？
1、每天在固定的时间做计划。比如每天早晨一起床地一件事就是把一天要做的工作列个清单，按优先顺序，确定完成是时间。只要内容包括，日常工作，特殊事项，昨日为完成的事项等等。
2、每天只制定一个计划。不要一会一个计划，虽然计划有可能遇上特殊事情，但是只需在原计划上做个记号就行，如果不停的变动计划，相当于没有计划。
3、每完成一个一项任务就划掉一项。及时的销号，用鲜艳的笔把完成的划掉，会有一种满足感和成就感，而且也激励自己尽快完成其他事项。这样能做到心中有数。
4、必须为应付紧急情况留出时间。不要把一天的计划安排的分秒不剩，一定要考虑到特殊情况，这是很关键的一项，这样，你就能够做到不会懊悔和着急。游刃有余的完成一天的计划。
5、必须要坚持每天做计划。计划不是一劳永逸的，必须要每天都要思考，都要知道自己要做什么，有许多朋友做几天就不想坚持，这就不是什么计划执行的问题了，想想看，连每天计划都做不到，何谈落实呢？
计划管理10大步骤？
第1步：你1年后要去那里（新年度BSC/KPI指标是什么）
第2步：你现在在那里（上年度KPI完成多少）
第3步：你去到1年KPI指标的差距是什么
第4步：你通过数据分析找出年度指标KPI提升关键点KPF是什么
第5步：你把1年指标KPI进行季度月度分解
第6步：你正式编写《关键项目计划书》、《年度财务预算计划书》
第7步：你参加《年度计划书》质询会修订计划
第8步：公司制定各层级年度指标绩效考核方案
第9步：你与公司签约《年度指标责任书》
第10步：你按计划行动并每月召开月度指标完成情况检讨会
什么是计划管理?企业计划的层次如何划分？
企业计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织，指导和调节各企业一系列经营管理活动的总称。
企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种;按管理层次可分为全厂经营计划职能部门经营计划和车间经营计划;按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。
计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。
如何做好计划管理？
企业要做好计划管理，可以借助信息化手段从这三个阶段着手，即“事前、事中、事后”管理。以满惠PM计划管理云为例：“事前”管理：主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解，自上而下落地执行，分散到各个部门和岗位，系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划，并建立层级审核机制，确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理：主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测，智能风险预警机制，对计划执行过程中出现的各类偏差，做到实时预警和控制，及时督导和联动调整，确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理：主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制，工作绩效考核具体到执行人和关联责任人，无需人工参与，自动执行考核标准，工作过程数据自动存档，数据留痕，随时可查询和追溯。
计划管理流程和注意事项？
1、制定项目计划，规划项目进度
确定了项目目标、项目范围以及工作分解粒度后，项目经理可以在进度猫甘特图中创建项目计划，将项目目标拆解成小的任务，并确定每个任务的起止时间，对任务进行分配。
其次是设置项目里程碑，通过设立里程碑，以可交付物为导向，衡量阶段目标是否实现，并推动项目进入下一阶段，从而保证项目最终达成总目标。
在甘特图中设置里程碑，通过里程碑将项目进度分解为不同阶段的目标，用以度量项目进度，确保项目总目标实现。
2、任务关联，设置前置任务
确定任务之间的依赖关系，使各项工作间的关系一目了然，可以让项目更清晰有序的推进。
任务的前置任务就是该任务只能在前一个任务完成之后才能开始进行，在时间上和前置任务不会有时间重叠。
在进度猫甘特图中设置依赖关系，当鼠标指针放置到甘特图任务条上时 任务条两头会出现小圆点，鼠标拖动小圆点到后继任务上即可完成，前置和后继任务的设置。
3、分派任务，预估工时
项目经理邀请相关人员对工作的持续时间进行预估，提前了解人力和时间成本，发现项目可能存在的风险，调整资源分配。
项目计划落地到项目完成，需要管理者和项目成员之间的高效协作。将各项工作指派给负责人，在进度猫甘特图中将任务分配给项目成员，成员完成任务甘特图会自动计算项目进度，也方便管理者实时跟进项目执行情况。
4、管控项目进度，促成项目成功
项目经理通过甘特图对项目进度进行跟踪和控制。项目哪里完成了多少，哪里延期都可以通过甘特图监测。
需要注意的是，项目执行过程中，我们常常因为需求变更对项目计划进行调整。每一次需求变更都应被记录下来，通过历史版本对比，了解变更细节，便于团队调整项目计划，避免项目延期；同时可以帮助团队在项目复盘阶段追溯项目过程，分析问题，持续不断改进团队工作
计划管理五个维度？
五个维度有：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理；五个维度紧密关联，层层递进，缺一不可。具体如下：
一、计划管理。
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
所以只需要关心是否有资源来支撑目标。
二、流程管理。
提高企业效率的关键是流程。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
三、组织管理。
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则：
1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司。
2、管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人。
3、分工，根据权责和专业化进行分工
4、部门化。
计划管理流程？
1、一是计划的制定。生产部的生产计划由生产部负责制定，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
2、二是计划的审核。计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。
3、三是计划的审批。生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性，随之的管理绩效相应产生。
4、四是发放。生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。
5、五是监控。生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核。
6、六是计划的修订。在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
