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激励机制的作用(要让激励机制起作用,先把激励的底层逻辑打通)

激励机制的作用

机制设计的背后都是有基本原理的,只有掌握了基本理论素养,通过好的机制设计,使经营中的风险可监控、可防范,最重要的是把风险降到最低概率。
作者 |  苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO,训战结合咨询专家
来源 | 《华夏基石管理评论》(ID:guanlizhisheng2015)
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企业里有两个核心机制:一个是利益机制,它的作用是动员、激活,将人的行为导向企业的目标;另一个是治理机制,它约束人的行为,使团队做事情的方式符合战略和价值观的要求。
管理很多时候是从问题入手,但机制却是设计出来的,好机制是建立在理论体系上的。因此,在机制设计前,决策层必须具备几个理论素养,尤其是牵一发动全身的利益机制的设计。
企业在设计利益机制时,决策层要达成理论共识,对机制设计的底层逻辑才能理解透彻。这里以新业务的激励机制为例,讲一讲激励机制通常赖以建立的三个理论。
 

一、委托代理理论:
通过机制保障经理人与企业主目标一致
1.在商业环境中,委托代理理论的前提是,一种人想达到某种商业目的,但限于条件,不能直接去操控。比如一个咨询师赚了钱,想炒股,但他可能不懂股票市场,或没有时间操盘,这种情况下,他会找个代理人帮自己炒股,所找的人即为“受托人”。衡量“受托人”的标准,第一要考虑他的专业特长,是否有能力把别人委托的事做好;第二要考虑受托人能不能切实遵照委托人的意思去干。第一点问题不大,专业不专业比较好判断,但第二点在实践中就是个大问题。所以委托代理理论研究的主要内容,就是怎么去管理、约束受托人的行为,使委托人与受托人双方的利益达成一致。
 
2.委托代理关系在商业领域普遍存在,如汽车保险领域,买车必须上保险,上了车险,车主和保险公司之间就形成了委托代理关系。注意,不是车主委托保险公司,而是保险公司委托车主,为什么?车在使用期间出任何事故,是保险公司花钱,相当于它委托你帮它保管这辆车。
但是,这里有一个问题:车主和保险公司利益不一致——保险公司希望车主尽量爱惜车辆,但车主或司机却不一定这样做。而保险公司没有能力去约束司机的开车行为,双方存在信息不对称的问题。
   
再看企业,投资人就是委托人,第一代股东是创业者,他们还好说,到富二代们做投资时,他们一定会委托经理人来管理公司,于是形成委托代理关系。对新业务来讲,委托人可能是企业,它委托一个团队发展新业务。我们应该了解,受托团队和委托人之间,利益非常不一致。
 
3.委托人追求的是公司业绩的最大化、股票价值的最大化,追求企业要活得久,尤其家族企业。对业务团队来讲,他们追求把规模尽量做大,追求在业界地位显耀,有的还追求个人财富最大化。比如,作为五百强大企业的高管,企业的规模奠定了他们的地位、声望,借助这一社会资本,他们能获得更广阔的个人舞台。概言之,经理人不一定追求企业活得长久。也就是说,委托人和受托人在经营目标上会存在不一致的问题。
这时候,机制的力量就非常重要。需要设计一套利益机制,使受托人与投资人的利益趋向一致。
比如刚才谈到的车险的例子,近年来保险公司设计了一套激励机制,如,今年全年你的车没有任何状况,明年再买保险就打六折;今年出问题,明年车险上浮20%。有效的激励机制使车主与保险公司建立了共同利益。企业的情况同样,要建立利益机制,使投资人和受托人的利益达成一致。
 
4.但是,任何机制都是有缺陷的,没有一种完美机制能百分之百确保双方利益一致。那么,如何规避风险?以合伙人机制为例,机制约定,合伙人风险共担,于是大家都投了钱,看起来好像利益一致了,但执行中还是会出各种问题。比如,企业的实际经营权控制在操盘者手里,投资人不了解实际经营情况,会对操盘者产生过度依赖,导致操盘者会狮子大开口索要更多利益,双方达不成共识,企业于是陷入无限的风险当中。
利益机制不能包医百病,很多问题光靠激励机制解决不了,同时还要辅助以治理机制,如信息一定要透明,应该关注的信息相关人员一定要能拿到,又如应设计一种互相监督的机制,以保证经营行为不偏离轨道。
综前所述,委托代理理论是企业设计利益机制时,必须具备的第一个理论素养。
 

二、激励理论:
“维护员工的士气”与“帮下属把事做成”
1.怎么设计机制,才对做新业务的人员有激励作用?这是核心。
遗憾在于,激励理论有很多种,但真正有效的不多。如我们有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等等,但不是拿来一种激励模式就好用的。企业对人的激励需要综合手段,到目前为止,管理学界依然认为,有效激励人的密码还没有完全破解。
 
2.德鲁克讲到激励时说:“迄今为止,我们对如何激励员工知之甚少。目前只能做到两点:一是不打击员工的士气;二是消除员工取得工作绩效的障碍。”
   
德鲁克的激励观点是:一要维护员工的士气;二要帮助下属做成事。员工能做成事,就会受到成就感的激励,员工不能处于被激励状态,往往是因为做不成事,一再受挫。
关于德鲁克提出的“士气”命题,一些学者进行了专门研究,其中有一种期望激励理论提出一个公式:士气=效价×期望。(在管理学中,效价指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值)什么是效价?简单来说,即某件事干成了,它对干事的人有多大价值,个人能从中实现的个人价值就有多少。
有了效价,人们还会评估实现特定效价的可能性,即我能干成这件事的可能性有多大?就像买彩票,彩票中注可获得巨额财富,但为什么你不天天买?因为实现超高效价的可能性太微小。当人追求较高的效价,同时认为实现的可能性又很大,他就会处于被激励的状态,士气就很高。一个企业如果全员都有这样的工作心态,就会士气高涨。在华为艰苦的早期,任正非激励员工奋斗的方式就是描绘未来美好生活的“忽悠”,也是任总用特有的语言向员工描述企业未来将回馈给他们的效价,为奋斗者们打气鼓劲。
3.一旦人士气高昂,把事情做成的可能性就更大。管理学上还真有“自我验证”的说法,人一旦认定某件事情能干成,事情就会沿着人的期望和信心去发展,确信无疑的自我预期能提高成功的概率。
类似的例子如道家经典《列子》记载,一个人怀疑邻居偷了自己的斧子,他越看此人,越像是偷斧子的贼,邻居怎么也无法洗清自己,干脆就开始从怀疑者家里偷东西,果然成了一个贼。疑邻盗斧即为自我验证的一例。你对一件事、一个结果确信无疑,就会牵引、激励别人朝这个方向走。
企业激励员工也是这个原理,管理者越激励员工为愿景努力,大家越有信心,实现目标的可能性越大,事业的蛋糕就能做得更大。企业的成功实践往往也是激励理论的生动体现。
 

三、实物期权理论:
“步步为营”,防范业务拓展不确定性风险的策略
1.实物期权理论应用场景是不确定的商业环境。如2000年前的汽车市场,商业计划可以做得很稳定,市场与生产各方面情况都可控,很容易做商业计划书。比如规划一个年产50汽车万辆的工厂,在稳定的市场条件下,很容易找到销售的盈亏平衡点。因此,企业对经理人的激励办法也很清楚,如销售达到10万辆前,主要看市场的进步,达到之后主要看盈利。股权激励也容易给,因为业绩的评估周期非常清楚。
 
2.现在商业环境完全不同了,尤其当企业进入新业务领域,大家面对的是高度不确定的环境,这样的环境下,怎么让投资变得柔性化,怎么随着环境的变化,使经营变得可进可退?怎样做到有效控制潜在风险,同时又不错过市场机会?实物期权理论就是研究这个问题的。
 
光讲理论不容易讲清楚,我拿小米来做个假设性的举例分析。假如小米现在要在印度设一个手机工厂,需要投资一个亿。同时,小米对手机市场的乐观估计是年增长率30%,悲观估计是5%,对于这个建印度工厂的决定,小米抱犹豫态度。面对两种相去甚远的市场预测,决策者应如何作出权衡?这种情况,就是实物期权理论的应用场景。
 
3.按实物期权理论的原则做风险投资,比如你可以把一亿的投资切成五个部分,每投下两千五百万,就重新评估一次市场情况,一边投一边看,这个过程也是风险资本与市场互动的过程。如果市场反馈不好,立刻止损,如果市场向好,投资也来得及跟上。实物期权理论核心大致讲的就是这个道理。
 
这个理论的应用很广,以沃尔玛为例,它是个世界级企业,早期也做过很多失败的投资,零售业进军海外市场是最难的,因为当地消费者的习惯和偏好对市场的影响很大。

小事例:沃尔玛采用实物期权投资策略进行海外市场拓展
沃尔玛海外市场拓展时,通常先对当地最牛的零售企业作小额投资,比如参股5%,通过试水的方式,再考虑增持,直到控股当地企业,看清一步,走一步。
1991沃尔玛进军墨西哥,收购当地最大的零售商Cifra,前后用了八年时间才将它全资收购。进入日本时,也采用同样战略,用了十几年时间对知名的西友百货全资收购,也是步步为营,能够驾驭时才全资收购。
 4.再来观察互联网行业。创业学里有一个非常经典的方法论叫“最小成本启动法”。它的原则是不要刚开始就投入重本,可以用最小成本投入,先把做事情的逻辑跑通,等到能验证了,再追加投资。
互联网企业做新产品时,最常用的策略也是“最小启动,快速迭代”。做法是先把一个简单产品放到市场上试探,微信也是这样推出的,开始只是十几个人的小团队,先推到市场上,看到好的反响,立刻扩大团队,通过产品迭代提升品质。
 
以上案例都是典型的实物期权理论的做法,应用场景都基于防范不确定性的风险。
 
机制设计的背后都是有基本原理的,也只有掌握了基本理论素养,才能将经营中的风险,尤其是新业务开展这种具有不确定性风险,通过好机制,使风险可监控、可防范,最重要的是把风险降到最低概率。
 
 
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